避免范围蠕变的方法

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在一个三个月的时间内,一个项目经理的任务是提供一款新的软件。 经过几个星期的计划后,该项目的赞助商增加了新的要求。项目经理包括新要求后,赞助商变得更加变化。

当然,项目经理回答说,更改不会是一个问题。靠近三个月的截止日期,赞助商很难抱怨,该项目落后于时间表。这 baselined plan 对项目经理解释的额外工作却太雄心勃勃。

你能猜出接下来发生了什么吗?是的。项目经理被指控为项目“too slow” by the sponsor.

在没有任何控制的情况下对项目的范围进行更改时,范围蠕变就会发生变化。当然,所有时间都会发生变化。这是非常罕见的项目,最终会在第1天确切地交付。然而,如果没有一些对变化的控制,则项目经理几乎没有机会保持工作和有效管理项目。

通常,范围蠕变是在项目开始后添加新要求时。通常不会妥善审查这些更改。预计项目团队将以相同的资源和原始范围同时提供它们。

另一方面,您最终可能会有许多批准的,考虑的更改的项目,从来没有结束,因为每次你认为完成了新的要求到达了收件箱,你必须做出更多更改。

大学教师’t让scope craeper抓住了你的项目。以下是保持项目的五种方法。

1.记录要求

避免在项目上蠕变的最重要的事情是记录您的要求。和所有的人谈谈 项目利益攸关方用户 从项目中准确地完成他们想要的东西。写下来。管理冲突。说一个利益攸关方希望他们的新网站是蓝色的,另一个利益相关者希望它成为绿色,找到一个人仲裁并做出最终决定。优先考虑要求,因为可能无法完成所有这些要求。

录制利益相关者所说的一切,但一旦完成了,它可能会耗时,捕获文档中的所有要求。在线分享该文件,以便每个人都可以轻松地看到它。

2.设置更改控制流程

要求文件只是一个起点。当有人想改变一些东西时会发生什么?

认为没有什么会改变是不现实的。您想要的是,对项目进行控制的变化。因为你需要一个 更改控制过程。

A 改变控制过程 非常简单。基本上,有人建议改变,它是审查,批准或拒绝的,并被批准,然后纳入项目计划。如果您的项目管理软件具有更改管理功能,请使用。

设置项目的过程意味着思考谁将审查和批准更改。您可以与您的项目赞助商或团队会议一起讨论它们。那里’除非您认为您将有很多变化,否则无需安排正式的变更会议,并且坐在同事们同时审查它们,这将更容易。

没有一个过程,只是改变了… happens.

3.创建一个明确的项目时间表

使用您的要求创建详细的任务列表。项目时间表是了解您的项目将提供的内容;它应该以任务和活动的形式显示所有要求以及如何实现它们。这通常是在一个 甘特图.

项目的任务时间表
使用在线甘特图中制作项目计划 - 学到更多

您可以对您的要求发布您的计划,以确保您没有忘记任何东西。

一旦您概述了计划,请确保已计划某些符合性。如上所述,改变确实发生了。如果是a)允许蠕变,它只会对项目产生负面影响。

4.与利益相关者验证范围

重要的是要检查您是否已正确理解要求。你认为项目赞助商意味着可能不是他或她的意思。人们经常在没有意识到的情况下以交叉目的谈话。花点时间回到赞助商并与他们分享要求文件。您还可以向他们展示您的项目计划,并确保他们预期的所有元素都在任务列表中表示。

您也可以用其他利益相关者做到这一点。与每个利益相关者的时间安排一段时间,并通过确切的项目来谈谈项目即将提供。向他们展示计划,并为他们提供评论的机会。您可能会发现他们改变主意,即使在这个阶段,现在就会更好地了解,而不是继续与您的项目一起进行,并在几个月内找出他们预期不同的要求。

您还可以使用这些讨论与您的赞助商和利益相关者交谈有关更改控制过程。解释如何管理项目的更改以及您需要的批准,以便继续。这是一个有用的时刻,提醒他们,他们可以拥有几乎他们想要的东西 - 如果他们准备支付它并为项目需要更长时间,那么如果它们包括新要求!

如果利益相关者是“too busy”想要在这个阶段与日程安排进行详细说明,轻轻提醒他们你是什么阶段’重新进入。有时,差不多的沟通意味着关键利益相关者没有被告知收集过程实际结束的要求!

5.聘请项目团队

当你的项目利益相关者快乐时,不要’T忽视确保您的项目团队也很开心。他们需要了解更改控制过程,以及如何影响它们。他们需要成为监护人,境界的保护者,而不是变革的代理商。

有时,项目团队成员希望有所帮助,并会同意在不适用正式流程的情况下更改一些事情。解释他们不能在没有被批准的改变的情况下改变。如果他们想帮助利益相关者,最好的事情是解释这个过程和提议,以帮助记录变革。

范围蠕变是项目的一个真正的问题,特别是当团队和利益相关者不了解变化可能对资源,预算和时间表的影响。幸运的是,如果您清楚初始项目范围,并且您在项目的生命周期内仔细管理更改,则不需要成为一个主要问题。

为避免范围蠕变并管理项目的不断变化要求,您需要一个由此取决于任务的在线软件工具,该工具提供了更改管理功能,以添加新的更改并实时查看它们。和 ProjectManager.com. 项目经理可以优先考虑这些更改并将工作分配给团队成员,并且当批准变更时,有人可以立即开始工作。

项目管理中的范围蠕变,由PMP解释

项目经理总是在他们的项目上掌握范围蠕变,但问题仍然存在。此视频提供了七种方法可以在项目剥离之前打击它。

综述:项目管理范围蠕变

Jennifer Bridges PMP提供此简短教程避免在项目中蠕变。她提供了可以应用于管理项目的技术以及管理更改。她概述了七种方法来预防和处理范围蠕变:

  • 定义范围
  • 记录更改
  • 重新基线
  • 要求更多资金和/或资源
  • 看迹象
  • 设定优先级
  • 避免陷阱

重要的是要注意,范围蠕变的原因是您的资源(本文将帮助您确定您的团队无法控制)。谁在你的项目中造成问题导致范围蠕变?他们可以从团队成员到利益攸关方。您可以使用上面概述的相同技术来帮助管理它们。

专家提示:请记住留意自己!你想确保你’通过添加其他功能和要求,重新扩展范围。制定合作团队免费讨论和分享对该项目的影响,是支持该项目的最佳方式。

视频在所有这些点上更详细地进行了详细信息。这是一个很好的底漆,解决了成功完成项目的道路上的重要障碍。

projectmanager.com如何遏制范围蠕变

管理范围蠕变有点像管理项目。你必须控制很多碎片,让它们走到一起,就像一个拼图一样。 ProjectManager.com. 是一个屡获殊荣的软件,组织项目和团队,以便按计划保持您。 

当利益相关者建议更改时,您需要捕获它们。我们的软件具有无限的文件存储,因此可以在一个地方保存详细的记录。一旦您获得了要求,您需要分享它们,这只是我们的软件点击即可。 

更改出现时,添加控件是确保不发生范围蠕变的最佳方式。这样做,我们有 卡班董事会 可视化工作流程。列是完全可定制的,因此您可以创建标题,测试和完成的。现在,您可以跟踪每个请求,并确保它不会对更大的项目产生负面影响。 

ProjectManager.com.的Kanban视图的屏幕截图,显示沿列移动的多个任务(表示为卡)(表示完成阶段)

如果更改使其成为DONE列,那么它是时候创建计划来实现进入项目的时间。就在您在项目计划中,您想安排我们的一个的工作 在线甘特图。此时您可以设置任务,链接依赖关系并分配团队成员进行工作。 

ProjectManager.com.的甘特图界面的屏幕截图,显示了在分层时间轴上的软件项目的不同阶段。文本"点击这里开始免费试用"叠加在屏幕截图的顶部。

在您执行该计划之前,利益相关者必须看到并批准它。幸运的是,它’易于与利益相关者分享您的甘特图,以获得他们的竖起大拇指。然后,您可以与团队共享计划,并优先考虑您的任务,以便您的资源与您的容量相匹配。用ProjectManager.com保持在Bay的范围蠕变!

谢谢你的观点。

转录

你好,我’M jennifer whitt,ProjectManager.com主任。欢迎ProjectManager.com粉丝。我觉得你’今天再次喜欢这个白板会议,因此感谢您加入我们防止范围蠕变。

好吧,我有时会破解自己,因为我的无意识写入阻止范围蠕变,我知道我们’所有经历过的范围蠕动,但它’最好识别范围蠕动。您知道,我们的项目或我们的利益攸关方的资源,或者可能是我们的客户,这些客户是注入导致范围蠕变的问题的人。

所以我觉得自己’重要的是,不仅要把技术放在适当的地方来管理范围蠕变,还有范围蠕动。他们看起来怎么样?
好吧,有时我们认为范围蠕动,将范围的人们在我们的项目上进行了可怕的样子。也许他们’re mean. But what we’ve learned is they’更有可能是你最喜欢的人。

他们’让你带来甜甜圈,带你去吃午饭的人。他们’你最好的伙伴。你想为他们做一切。所以他们’那些总是要求小额额外的人。那’s what we’今天去谈论。以下是我们可以解决的一些技术来帮助管理。

所以这是我的七个提示’在如何留在轨道上。所以第一,定义范围。一世’m不断惊讶于我和他们一起工作的项目’T真的识别了范围。或者他们有点了解它是什么,但它’在项目开始之前,在项目开始之前,必须了解和定义范围的重要性。我认识你’因为你而笑’ve seen it too.

所以’对于将其定义前面的重要性,请与您的更改控制板,利益相关者和客户以及基线同意。它’对于基线来说很重要范围在项目开始之前的范围。然后,记录更改。再次,这里’另一个。在项目或范围的变化中完全震惊’记录在一起。因此,我们建议记录更改,评估更改,更改哪些变化或如何影响您的项目,并批准。

知道你是什么’再与它有关。我们要把它拿着吗?我们要批准它,实现改变,我们将如何处理它?它’重要的是,您项目的变更控制板会使您的电话而不是您,项目经理或其他方式’重新将留在左侧握住项目袋。

三号,重新基准,所以当这些更改被批准或纳入项目时,它’对基线重要的时间表或项目计划。那’一个可以完成的简单事情,所以我不’知道你看的统计数据。我知道包括Gartner和许多其他组织在内的几个组织不断看看失败的项目数量是多少?

所以,考虑你的来源。一个来源说,75%的项目失败了。好吧,大多数人在这个领域,人们没有控制改变。如果仅仅通过利益攸关方和变更控制委员会达成一旦这些更改,然后由该组批准,那么重新基准它,那么您可能没有失败的项目。它’如果您在失败的项目的75%或成功的25%之间,则差异。

所以,如果你只是在数字上看起来,如果房间里有十个项目经理,那么7.5,或者如果你绕过它,你们八个是管理失败的项目,你们两个是成功的。轻微的差异可能是一种小的东西’重新管理范围的变化并重新启动您的计划。

四,请求额外资金或资源。所以,现在改变已获批准。你’ve重新放置。但有时候有些人’难以回去并要求额外的资源,您需要进行这些变化所需的资金发生。如果您同意这一点,但您不同意’返回并询问人民,资金,你需要的资源,让这些改变,我们’在统计数据中回来。

五号,手表迹象。因此,您作为项目经理,始终观看您的团队,您团队的行为。我们觉得这些标志是在人们太安静的时候,人们正在工作,但是你’重新从团队或任何反馈中获取任何信号。或者在您向项目团队或团队成员询问时,事情总是可以好的,“事情进行得如何?” and everything’在赛道上。嗯,那些,我们觉得,有些东西可能不是正确的。

所以’总是很高兴回去,检查你的团队成员,你的项目,看看实际完成并查看和评估的东西“你真的在跟踪吗?”他们是否从范围蠕变中服用饼干和果仁饼干,实施这些改变和悄悄地做到这些?只有你在项目结束时发现你的范围悄悄地悄悄地说’t know about it.

第六个,设置优先级。同样,这会返回前一步,让您的更改控制板评估并优先顺序更改。当我们经常看到多个群体时,有时会发生这种情况,并且您有不同的利益相关者,比如为您带来更改的业务单位,然后’s争吵。让更改控制委员会决定需要批准哪些更改。让更改控制板做到这一点,否则为此’重新处于一个不好的位置’t want to be in.

七号,避免陷阱。我们’从他们所说的小短语中看到他们的所有范围都可以看到它们,“Well while you’re in there…” Or, “While you’重新做到这一点吗?” Or, “你所要做的就是…”他们有一个简单的解决方案,虽然它们’从来没有这样做过。或者我最爱的那个,“嘿,它不会那么长时间。”

那么,基于什么?基于谁的评估?基于他们’从来没有这样做过?基于没有变化或评估?所以这些是我们发现自己的小陷阱,我们最终会在75%甚至更高的失败项目中。

所以,我必须承认,当我’m the customer, I’m实际上是一个范围蠕动,因为我’在饼干和甜甜圈和披萨或任何策略中的人可以找到我想要的额外事物。所以这有些提示我’从自己的项目中学到了,而是从我的项目中吸取,但是从我自己成为我的其他项目的客户’m the scope creep.

因此,如果您需要任何提示,工具或技术来管理您的范围蠕动,或者更好地识别范围蠕变,然后在ProjectManager.com访问我们。

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