什么是项目管理?

项目管理是规划和执行项目的学科。项目管理旨在通过使用计划,计划和资源来实现定义的目标来在集合时间范围内执行项目活动。项目管理的纪律包括:

  • 项目管理流程
  • 项目管理阶段
  • 项目管理角色
  • 项目管理工具
  • 项目管理方法论

项目目标和目标由客户或利益相关者定义,项目经理适用项目管理方法,以创建一个计划,该计划建立满足利益相关者要求所需的资源,任务,里程碑和可交付成果。该计划还必须考虑三重约束,这是指适用于每个项目的时间,成本和范围的限制。

为了平衡限制,要求和计划,经理经常使用项目管理软件执行项目。在线软件可以在轨道和团队生产中保留项目。

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什么是一个项目?

项目是一系列任务,具有特定目标(或可交付)的任务将在一组内完成时间线,完成后,创建产品或服务。项目是独一无二的,因为它们结束,与其他重复或继续定期的其他业务功能不同。

项目生命周期的五个阶段

每个项目都经过项目生命周期,由五个项目管理阶段组成:启动,规划,执行,监控和控制和关闭。

第1阶段:项目启动

这是项目经理必须证明该项目具有值并且是可行的起始阶段。这包括创建一个业务案例,证明该项目的需求,以及证明它可以在合理的时间和成本内执行的可行性研究。

然后项目章程,这是一个传达该项目将要提供的文件的文件。项目简报提供类似的目的。它们的主要区别是项目章程是PMBOK框架的一部分,而项目简介与Prince2方法对齐。

该项目管理阶段在项目启动会议上高涨,其中团队,利益攸关方和其他有关方面汇集在一起​​,以制定项目目标,进度,进程和沟通链。

第2阶段:项目规划

项目已获批准后,该项目进入第二个项目管理阶段:项目计划。本阶段的目标是创建项目计划,这将是下两个阶段的指南。这 项目计划必须包括与项目执行相关的每个组件,包括成本,风险,资源和时间表。

在此阶段,使用A定义项目范围(完成项目所需的工作)工作崩溃结构(WBS)。WBS将该项目分解为活动,里程碑和可交付成果,使项目经理容易创建计划并将任务分配给其团队成员。

项目经理通常使用他们的项目计划甘特图,这提供了整个项目的视觉表示。这为该工作提供了路线图,直到项目达到其结论。

第3阶段:项目执行

第三个项目管理阶段是项目执行,这是该计划中概述的任务和里程碑,以产生给客户或利益相关者的满意度。

沿途,项目经理将根据需要重新分配资源以保持团队工作。另外,他们会确定和减轻风险,处理问题并纳入任何变化。

第4阶段:项目监控和控制

第四个项目管理阶段,项目监测和控制同时进行项目的执行阶段。它涉及监测进度和表现该项目确保其按计划及预算范围内保持。质量控制程序适用于保证质量保证。

项目中最大的问题通常与三个因素 - 时间,成本和范围有关,其共同称为三重约束。本阶段的主要目标是设定项目的坚定控制,以确保这三个因素不会追踪。

第5阶段:项目闭合

第五个项目管理阶段是项目关闭,其中最终可交付成果向客户或利益攸关方提交。一旦批准,资源已发布,文档已完成,并签署一切。此时,项目经理和团队可以进行验尸评估得到教训来自项目。

根据项目,关闭阶段可以包括将控制权交给不同的团队,例如运营管理团队。在这种情况下,它是项目经理的作业,以确保平滑地发生这种转换。

三重限制

三重约束,也称为项目管理三角形,是指适用于每个项目的时间,范围和成本的界限。这一概念是项目管理的基石,因此管理人员必须在规划阶段特别关注日程安排,预算和工作崩溃结构。让我们来看看在项目管理进程的帮助下管理的时间,范围和成本。

时间

项目经理必须估算完成项目所需的时间。为此,他们使用诸如此类的工具pert图表或者临界路径方法。这必须在项目生命周期的启动和规划阶段进行,以制定涵盖所有活动持续时间的计划。执行阶段开始后,必须监视项目的状态以更改时间表基线。负责此约束的项目管理流程是安排管理。

范围

范围是指完成项目所需的所有工作。必须通过使用工作分解结构在规划阶段识别它。如果项目早期未正确定义范围,则可能在执行阶段导致导致的活动期间扩展。这称为范围蠕变,可能导致项目失败。这 范围管理过程有助于保持此约束。

成本

与项目相关的成本很多。项目经理负责估算,预算和控制成本,因此该项目可以在批准的预算范围内完成。所有这一切都属于称为成本管理。

三重限制的重要性

显然,三重限制对于任何项目至关重要。重要的是要记住,这三角的三个点总是会影响彼此。如果及时存在挫折,那么必须在范围或成本中进行调整。对于其他要点也是如此。项目经理的责任始终保持这些约束。

什么是项目经理?

项目经理是个人任务,并执行计划和执行项目:这是负责领导团队和组织工作的人。在更正式,结构化的组织和更大,更复杂的项目中,项目经理通常由项目管理研究所(PMI)提供认证的项目管理专业人员(PMP)。

在更多非正式组织,例如小型企业,项目经理不需要认证。项目经理负责整个项目生命周期的所有不同的项目管理流程,例如风险管理,任务管理,资源管理等。简单来说,他们监督项目的规划,执行,监控和关闭。

但是,大多数项目经理分享了共同的角色和责任。项目经理的一些更传统的职责包括以下内容:

  • 范围管理:定义完成项目活动所需的工作
  • 任务管理:规划任务并定义其可交付成果
  • 资源管理:使用人,资本,材料和所有其他资源有效
  • 团队管理:组装和领导团队
  • 安排管理:分析活动的持续时间,以创建项目计划。执行阶段开始后,必须监视项目状态以更新时间表基线
  • 质量管理:为项目的可交付成果建立质量政策,实施质量保证和质量控制程序
  • 成本管理:估算成本并创建预算
  • 利益相关者管理:在整个项目生命周期中满足利益相关者的期望和与他们沟通
  • 风险管理:识别,监测和最小化项目风险
  • 状态报告:通过生成报告和其他文档来监控和跟踪进度和性能

项目经理从项目管理研究所(PMI)的学习和接收认证,在项目管理书(PMBOK)中有规定的标准。项目管理专业认证(PMP)是项目经理标准,但PMI提供了更专业的培训选择,如方案管理专业(PGMP)和投资组合管理专业人员(PFMP)。

凭借他们的知识和技能,项目经理依赖于项目管理软件来执行成功项目所需的所有任务。

什么是项目管理软件?

项目管理软件是管理人员计划,监控和报告项目的平台;它允许团队管理他们的工作并合作。良好的项目管理软件授权团队,因此他们可以管理成功项目至关重要的所有细节。观看下面的视频以查看项目管理软件的操作:

Project management training video (ra7kwjmbuu)

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项目管理Tools

有广泛的项目管理工具,无论是在线和移动,都可以管理项目:

甘特图

甘特图表是一个交互式和协作工具,它将项目显示为左侧的电子表格和右侧的时间线。任务列于左侧并填充时间轴,使用从开始日期延伸到结束日期的状态栏。它们用于计划和安排项目。

ProjectManager.com.中的甘特拉图的屏幕截图

但是,还有更多的甘特图可以做,例如设置里程碑,分配和链接依赖任务,因此如果一个任务的日期更改,则所有下游任务也会调整。通过拖放和丢弃,可以轻松完成编辑。

仪表盘

A 项目仪表板是一个小部件,显示项目数据点,如预算,任务状态,团队工作量和整体计划状态。它为项目提供了一个高级视图及其映射到几个度量标准的进度。

ProjectManager.com.的项目管理仪表板

创建一些仪表板以不同的项目报告并在外部程序中编译它们。大多数项目管理工具都有一个功能,可以从项目数据中自动创建项目仪表板。

仪表板是一个理想的工具,可以让利益相关者在项目上更新,因为它们通常不想详细介绍。

任务列表

A 任务列表用于在项目过程中管理,分配和跟踪任务,以确保他们满足项目时间表的要求。

ProjectManager.com.中的项目管理任务列表

一个好的任务管理工具使团队控制他们的任务和管理者更透明地进入过程。

卡班董事会

一家卡班董事会是一个板(一种物理或数字),列代表代表任务的列下的生产周期和卡。随着计划,执行和完成任务,卡从列移动到列。

卡班董事会在ProjectManager.com

卡班提供透明度,让团队专注于手头的工作。

项目报告

项目报告用于编译和共享项目的关键性能指标数据,例如实际进度与基线,成本,时间,工作量等等。

ProjectManager.com.的项目管理报告工具屏幕

跟踪项目的进步和表现对于符合里程碑并提供成功的项目至关重要。报告应该易于分享,因为它们是更新利益相关者的通信工具。

项目管理阶段:如何逐步管理项目

以上,我们涵盖了项目管理生命周期的五个阶段。现在是时候将该信息付诸实际使用了。

在本指南的本节中,我们将以可操作的步骤分解每个阶段,概述了如何管理项目。

启动阶段

  1. 文档:每个项目都有必须在项目开始之前必须完成的文件,例如商业案例,其中列出了所需项目的原因,项目目标以及投资回报将是什么。有一个可行性研究,以确定项目是否可能考虑到组织的资源和业务目标。
  2. 组合项目团队:需要资源来执行任何项目。在可以进行项目时间表之前,必须创建一个项目团队以涵盖技能集并体验项目需求。这包括创建工作描述,目标是什么以及他们的职责将在项目中。所有这些信息都可以稍后进入团队章程。
  3. 建立项目办公室:项目管理办公室通常是为项目经理设置的物理空间。确定这将是项目启动阶段的一部分。不仅是项目经理,而且任何支持人员都将位于这个空间。因此,需要设立项目管理办公室的基础设施,包括具有项目管理软件和项目所需的任何设备。

规划阶段

  1. 创建任务列表:任务是较小的活动,建立在项目中最终可交付的活动。它们实质上是小项目,并识别它们是一个关键的项目规划步骤。通过将最终项目放在工作崩溃结构的顶部,这是一个树图,它是一个树图,它映射完成项目的路径,而不会缺少沿途的任何重要步骤。
  2. 预算:任务成本金钱。他们要求团队成员执行和其他资源,可以包括材料,工具等。预算是估计项目成本的一种方法。
  3. 风险管理计划:如果只有项目将符合计划。但总有变化;在你的控制中有些人和它以外的其他人。在开始项目之前,您需要尝试识别风险,并有风险管理计划来监控和迅速回应它们。
  4. 通信计划:良好的通信意味着一个成功的项目。明确的沟通计划确保了需要被告知的人员将与他们所需的信息水平一起,频率以及它们将如何实现。
  5. 提出项目时间表:GANTT图表是项目经理用于安排项目的首选方法。在开始或结束之前,一些任务取决于其他任务,这些任务依赖项可以在项目后面创建瓶颈。通过将它们链接在甘栏上,创建了一个头脑,以避免减慢时间表。项目可以由里程碑,钻石符号分开,这表明一个阶段结束和下一个阶段。
  6. 分配任务任务:只有想法,直到他们给予团队成员完成。您投入规划的所有准备都依赖于将该分配给团队,因此他们可以做到他们被雇用的事。

执行阶段

  1. 任务管理:要确保完成任务是否正确,必须在途中管理每个步骤,从计划完成。这涉及监视和报告以确保在计划计划的时间范围内执行任务。项目经理和团队成员需要管理他们的任务。任务列表和Kanban板是任务管理的两个流行工具。
  2. 安排管理:创建计划后,必须通过项目执行监控,以确保它保持在轨道上。适当的计划管理图表将一条路径保留与计划匹配的任务进度,目标,优先级和截止日期。有效的时间表管理意味着更高的生产力。项目管理软件应该有时间跟踪功能来帮助解决此过程。
  3. 成本管理:正如计划计划的那样,预算也是如此。但这并不意味着工作完成了。随着任何人都知道钱包,金钱有消失的趋势。必须控制项目成本,以使其保留在商定的预算范围内。
  4. 质量管理:可交付成果应按时和预算在预算范围内生产,但如果缺乏质量,则该项目并不成功。因此,确保利益攸关方确定了任何成功标准和质量要求。
  5. 更换管理层:广泛地,变更管理是改善组织中业务流程,预算分配和运营的过程。但是,在应用于项目管理时,重点将缩小到项目本身并控制执行阶段期间的范围变化。
  6. 采购管理:少数是可以在不必购买,租赁或与外部资源合同的情况下完成的项目。这个过程称为采购。管理与供应商和供应商的关系是采购管理的全部内容。
  7. 资源管理:资源需要完成项目。包括团队,供应,设备,材料等资源规划包括团队的角色和责任,他们需要什么以及他们将在哪里工作。
  8. 合作:一旦项目的执行开始,规划就会导致方式,但团队成员需要有工具共同努力,因此他们可以保持密切的通信。这导致更高的生产力。连接团队成员的团队建设练习和工具,无论是在同一办公室还是远程工作,都可以促进合作。

监视器& Control Phase

  1. 监视器the Process:在执行项目时,人们不断监控每个角度的进展,并尽最大努力控制程序维护项目计划的计划和预算。这种技术可以在不断检查项目的实际性能下,以防止其计划的性能。当发生异常时,这提供了机会快速捕捉它们并快速修复它们以维持控制。有许多项目控制,例如项目策略,方法,风险管理,质量和资源,以命名几个。
  2. 报告:报告对该项目产生了双重影响。一个是它允许项目经理跟踪进度,而两个,它为在演示过程中为利益相关者提供数据,以将它们保留在循环中。项目报告可能因任务进展而异,以方差和成本而异。有关项目和投资组合状态,时间表,工作负载,分配和费用的报告。所有报告都可以自定义以获取所需的数据。

结束阶段

  1. 转移可交付成果:该项目是关于生产可交付的。这标志着项目执行的结束以及项目的开头关闭。因此,确保识别所有可交付成果,完成和交出适当的派对。
  2. 确认完成:在这个阶段,来自所有利益相关者,客户,即使是团队也需要确认。这意味着签字,因此没有混淆和最后一分钟的更改请求。
  3. 审查文档:通常,项目经理负责换过所有合同和文件,以确保一切都没问题并签署。有时在较大的组织中,这项工作有一个专门的管理员。无论谁这样做,确保每一个我点缀的重要性,并且跨越T的T.
  4. 释放资源:在项目完成之前,必须正式发布团队,任何合同工人,租赁等。有一个过程来通知并确保每个人都支付。
  5. 做一个尸体:在分析完成的项目时,验尸是注意记录有什么工作和没有的。这是重复下一个项目的成功和修复错误的好方法。不要忘记与团队一起庆祝!他们应得的。

项目管理Roles

项目管理角色定义良好时,项目最佳。虽然有项目管理方法允许更多流动性,但这些是项目的主要角色:

  • 项目资助:这是对结果负责的人。这项目资助通常是高级经理,他们提出了项目的想法,他们的团队将获得利益。最终,它们代表了项目的客户。根据本组织,可以有不同级别的项目赞助商,例如执行项目赞助商。
  • 供应商:有人正在做这项工作,这可能是一个内部供应商,如开发团队或外部承包商。供应商在项目团队中由他们的主要联系方式代表,谁可能是他们的技术专家,客户经理或项目经理。
  • 队员:这是一个任务完成项目一部分的人。团队成员是熟练的专业人士,他们为实现项目目标和目标做出贡献。通常,他们也是针对文件的任务,以及记录过程。
  • 利益攸关方:这是一个人或一个在项目中具有既得利益或“股权”的人。它可能是一个组织内部的内部团体或机构,或者可能是公共工程项目的公众。项目经理将项目进度传达利益攸关方整个项目的生命周期并寻求有关项目可交付成果和性能的反馈。
  • 客户:这是一个团体或项目的项目或项目的关键组成部分。

项目管理Processes

每个项目管理流程通过项目生命周期和完成何处,他们保证完成项目的成功完成。

范围管理

范围是指完成项目所需的所有工作,该项目由在规划阶段期间由工作崩溃结构定义。简单来说,范围管理包括包括所有活动,并澄清将无法完成的活动。这是用于调度,预算和任务管理的基础。

任务管理

这个过程始于仔细规划。构建工作分解结构后,可以知道完成项目所需的每项任务。然后,可以将任务分配给团队成员。要了解任务依赖性非常重要,以便按照需要完成的顺序列出任务。

资源管理

此过程包括有效识别,获取和分配资源如人,资本,设备和材料,以完成任务,生产可交付成果。一旦定义了项目范围,就可以确定每个活动所需的资源。随着项目的进展,必须控制资源的使用。

安排管理

计划管理过程可以分为3个子进程:估算,调度和控制。首先,估计每项活动,里程碑和可交付的时间。然后制定时间表基于那些时间估计。执行阶段开始后,定期监控项目时间表。

风险管理

风险管理过程识别可能突破项目偏离轨道的可能发生什么,然后定义响应,以便有符合应急计划到位。

这通常在更大的项目中完成,而不是更小。虽然即使是小型球队,也很简短地与团队同步,以确定计划中的潜在问题将有助于防范意外并有行动计划。有几种类型的风险,但最重要的是那些影响三重限制的风险。

质量管理

在启动阶段,利益相关者表达了他们的质量要求用于项目可交付成果。基于此,项目经理制定了质量政策,该政策定义了保证质量保证的质量控制程序。

利益攸关方管理

利益相关者是项目的灵魂。通过了解他们的需求并经常与他们在整个项目生命周期中与他们沟通要求可以更容易满足。

成本管理

该过程适用于项目生命周期的每个阶段。它涉及成本估算,建立预算和成本控制。首先估计与每个任务相关的成本,然后创建预算以涵盖这些费用。执行阶段开始后,将在进展情况时监控项目的成本。

问题管理

风险是影响项目的问题。问题管理是如何处理它们的问题,当他们在项目上时处理,值得制定它的样子,因为事情必然会出错。

该过程将涵盖需要通知的谁,如何决定下一步,谁有权力采取行动。

更换管理层

每个项目都有变化。有时这是因为目的没有特别良好地定义。或者因为业务战略已更改,并且需要相应地更新项目。必须进行更改管理计划,这将包括该项目的变更管理程序和表格。

采购管理

许多项目涉及与供应商合作,通常如何与他们聘用和合同,所以每个人都知道预期和他们所在的钱。

通讯

是的,沟通是一个过程!确定谁需要获取哪些消息何时以及哪种通信方法最合适。沟通计划为此做到这一点。

这些是最常见的项目管理流程,但团队可以创建内部定制流程来处理组织的怪癖。关键的是每次从头开始都是避免的,并且有一个标准化程度的标准化是如何尽可能管理的项目。

项目管理Methodologies

根据行业,目标和利益相关者要求,项目经理可以采用不同的项目管理方法来管理五个阶段并实现成功的结果。这些是最受欢迎的一些:

敏捷

敏捷通常用于软件项目,但它在其他类型的项目中变得越来越常见,如营销。它涉及迭代工作短暂的爆发称为“冲刺”。这项工作是时代的,团队在搬到下一组要求之前,他们可以实现尽可能多的事情。

敏捷原则已被用于开发Scrum,极端编程,水晶等方法。

克鲁姆

克鲁姆是一个简短的“Sprint”方法来管理项目。它是一个不超过10人的项目管理团队的理想选择,通常与每日会议短期短暂的两周周期,被称为每日Scrum会议。它由所谓的东西引领scrum master。克鲁姆在敏捷框架内工作,它由时间框,协作团队交互,产品积压和反馈周期组成。

瀑布

瀑布模型是一种筹集工作的线性方法。该项目经理提出了利益相关者的要求,将设计放在一起,建立解决方案,测试和实现它,然后将其移动到维护阶段。

瘦且健康的

精益最近意味着一对夫妇的事情,自精益启动运动的出现以来,这有利于产品开发的迭代方法,涉及提前和经常为项目提供反馈的最终用户。

传统上在项目管理中,瘦PM是一种消除流程中浪费的一种方式,并确保人们涉及的人在一起工作。它简化了团队之间的切换,消除了停机时间。精益工作的一个共同特征是一次只在一个项目上工作。

卡班

卡班是一个可视化项目管理的方法。它通过放置任务来管理工作流程一家卡班董事会所有参与者都清楚工作流程和进度。 Kanban提高了低效率,并且已被用来安排精益制造在敏捷项目中。

随着我们时代的软件中的视觉规划板的曙光,如Trello,现在有新用途的Kanban工具和Kanban方法。敏捷团队使用Kanban Loards进行故事登机用户故事以及软件开发中的积压计划。

六个西格玛

六个西格玛通过确定在项目中不工作的内容来努力提高质量。它适用质量管理,包括实证统计数据,雇用在这些学科专家的人员。有一个瘦六西格玛,增加了消除浪费的精益方法。

作为一个教义,它表示继续努力实现稳定和预期的结果对成功最重要。可以定义和改进进程。从顶部下来,它需要整个组织,以维持项目的质量。

临界路径方法(CPM)

关键路径方法包括构建一个模型,其中包括工作分解结构中列出的所有活动,以识别项目的任务序列及其持续时间。通过此信息,可以识别必须按时完成以避免影响项目计划的关键活动。

关键链项目管理(CCPM)

CCPM,项目经理专注于他们将要使用的资源来完成该项目,例如团队,设备,办公空间等。它是一种较低的项目管理技术方法,不会强调任务订单或调度,但相反,平衡资源并保持它们灵活。

CCPM可以应用于大型和小公司,以及诸如行业的项目建造,软件开发与技术研发。

如何成为项目经理

项目经理是领导者。他们需要激励他们的团队以及计划,监督和报告他们的进展。这是一个需要许多帽子的工作。他们必须具有强大的沟通技巧,并能够明确与利益相关者和项目团队联系。

正式的项目经理通常通过美国或PMI)在U.S.或Prince2等方面通过了U.K.认证后,他们需要通过收购其他项目管理培训来维持其认证,以收集目标数量专业发展单位(PDU)。

如前所述,认证项目经理的资格标准最近扩大到包括更多领导和商业技能。 PMI的认证和PDU标准可以在项目管理机构(PMBOK®指南) - 第六版或其网站上的指南中找到。但如果没有正式认证培训,可以难以掌握项目管理的技术方面。

但认证并不总是要求,它可以在一个人的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常以业务管理学位开始,但并非总是开始。经常经历比学位更响亮。例如,如果您领导着创意项目,艺术相关程度可能会更合适。

项目经理赚了多少钱?

在薪水方面,项目经理可以获得超过10万美元的任何地方,每年达20万美元。这取决于许多因素,包括地理位置,教育,多年的经验,性能等。

 

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