如何使您的项目可持续发展

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为了撰写有关如何将可持续性措施引入您的项目的文章,我将重点介绍波士顿。当然,这意味着在那里 具有 成为运动的纽带。凯尔特人队的拉里伯德(第33位)和红袜队的泰德威廉姆斯(第9位= 3 x 3)是波士顿的两个最好的传奇人物,他们的数字恰好指向“双重三重”。

他们的数量使我们想起了项目管理中两个重要的“三重”概念: 三重约束三重底线 (TBL)。

三重约束是大多数项目经理熟悉的概念。它说明了项目经理在范围,时间和成本之间面临的平衡行为。当然可以,最近 PMBOK®指南 增加了风险,质量和资源,但是核心三重约束概念仍然是正确且不变的。我们必须权衡这些约束,深刻理解哪些对项目开始时最重要的利益相关者最重要,并注意这些优先级在项目期间如何变化。

然后是另一个“三胞胎”– the 三重底线。这是一个概念,它表示在查看业务结果时,金钱并不能说明全部问题–至少不是长期的。

三重底线是企业业务的经济,生态和社会方面的考虑。这个词是由可持续发展顾问于1994年创造的 约翰·埃尔金顿 并在他的书中受到欢迎 食人族用叉子:21世纪商业的三重底线(凯普斯出版有限公司,1997年).

如果您认为TBL可能给项目带来更多限制,那是对的。但是,我建议您保持开放的态度,并按照我们逐渐思考风险的方式来考虑TBL,这可能是消极的 要么 正。  

管理可持续项目

可持续性与我的项目有什么关系?

项目经理应考虑项目的三重底线有很多原因。壮观的项目失败故事广为人知,其中许多对人类生活产生了直接影响。

卡塔尔即将举行的世界杯足球赛已经导致重大生命损失。劳工问题和生命损失困扰着2014年巴西世界杯项目。关于大规模水坝项目(如巴拿马运河在全球范围内扩张)的社会和生态影响已得到充分记录。 

尽管此类故障通常被认为是大型项目开发的“必要弊端”,但对于每个大型项目,都有成百上千个甚至数千个较小的项目在为较大的工作做出贡献。波士顿的Big Dig 巨大 中央动脉和隧道项目(CA / T)旨在解决收费公路上巨大的交通拥堵问题。大挖掘几乎从一开始就是有问题的。该项目超出预算,很晚,无法交付全部范围。超过200,000辆用于该建筑的挖掘区变得更加拥堵。此外,未考虑该项目的长期可持续性。设计用来将25,000多个灯具固定在隧道壁上的金属夹开始腐蚀,并且灯光开始掉落在车道上。幸运的是,这是在任何人受伤之前就发现的。但是,维修不仅昂贵,不仅造成经济损失,而且给通勤者带来不便,并进一步损害了Big Dig的“品牌”。

毫无疑问,照明项目是大型Big Dig范围内数百个子项目之一。但是那个小项目可能会造成灾难性的后果。关于长期可持续性的思考通常可以归结为对项目做出的微观决策。很少有项目经理愿意成为由于未能跟踪其小型项目的质量度量而导致严重事故的人。

如何在项目中应用可持续发展原则

管理三重约束将有助于有效地运行项目。您需要适当地确定范围,进度和成本的优先级,并一如既往地平衡它们-这就是项目经理的工作。但是,使您(以及您的项目)真正成功的因素是,确保您的项目产品在短期和长期内都是成功的。那么我们该怎么做呢?

  • 分析和对齐。 退后一步,查看项目与企业或大型项目的使命,愿景和价值的联系方式。以Big Dig为例:您希望长期为通勤者服务,而不仅仅是完成隧道或桥梁的成功建造。
  • 质量计划。 考虑质量设置项目。与利益相关者会面,讨论可持续性在实际交付质量和风险方面意味着什么。这些知识将帮助您做出更好的决策,并消除不必要的风险,例如使用有缺陷的金属夹。
  • 首先要考虑最终用户。 通过与操作和/或使用您项目产品的人员建立联系,通过与用户进行积极聆听,您可以做出更好的选择。在“大开挖”中,通勤者可能将隧道安全列为他们关注的重点。也许这会延长建设时间和所涉及的成本,但也将在项目完成后很长一段时间内维持项目的可行性。

可持续性并不是一个新概念,尽管有学者和商业领袖的支持,但对于繁忙的项目经理和专注于底线的公司而言,可持续性常常被“边缘化”。一种 最近的麻省理工学院斯隆报告 显示 , 例如, 在企业层面,生态方面的考虑导致企业取得了更大的成功。同样,壳牌石油公司总裁马文·奥杜姆(Marvin Odum)表示,可持续性可能是他公司最大的单一创新推动力,特别是他必须“指出项目经理的方向。”

可以找到许多其他情况,包括“可持续发展势在必行 ”来自 哈佛商业评论。 有关更多案例研究,请阅读 绿色到金色:精明的公司如何使用环境战略来创新,创造价值和建立竞争优势 (Wiley,2009年),作者丹尼尔·C·埃斯蒂和安德鲁·温斯顿,阐述了追求更具可持续性的业务的经济优势。

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