让您的客户更好

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作为项目和团队领导者,我们花了很多时间解释我们正在做的事情,但经常忘记说 为什么 我们甚至这样做。没有“为什么”,客户留下了自己的结论 - 他们可以在没有强大的项目领导者的帮助下选择错误的道路。

以下是如何在教育和管理客户之间保持平衡的策略和策略。

在奴隶持有子攸关方

每个组织都是独一无二的 - 即使您的行业在PM项目过程中实施了行业,也是如此 PMBOK. 对这封信来说,现实是您实际管理项目的方式可能因客户所期望而异,仅仅因为每个项目都不同。

专业项目经理理解这一点;我们期待风险。但项目领导人永远不应该假设我们的客户也了解我们行动背后的原因。我们可以解释原因。

为了打击错误的期望,首先映射出平均项目过程 - 从第一个触摸点到项目收缩。项目旅程是您可以使用的重要框架,以便在内部和外部对准期望。

与您的内部团队合作,刷新您流程的细节和细微差别。呼吁您认识到过去项目的潜在期望障碍。您的目标不是解决这些例外的潜力,而是为了使用这些实例来供向未来的客户教育。审查,同意并在内部推广最终工作流程。项目管理客户

根据项目的大小,实际的登机可以是独立的会议或项目的一部分启动。如果客户急于开始,您可以通过对您的进程的详细说明无聊来做得更加弊大于。判断相应。很自然地想要尽快开始一个项目,但更重要的是,以相互了解开始,究竟是什么“项目”在组织的白话中意味着什么。

在其核心,您的客户端 - 船上过程应包括与利益相关者的典型项目旅程的视觉表达的演练。向您的客户解释他们独特的项目的所有潜在挑战,风险和机会可能在整个旅程中都有。

这将为您提供框架,以塑造周围的变革管理,风险缓解和未来维护的未来讨论。在您的建议或章程中包括此视觉路线图是一种绝佳的制定和维护利益相关者期望的绝佳方式。

获得命名法

一种闷烧堆的误解谎言在任何瓦砾下 失败的项目 。在我的职业生涯中,我有一个无法完成其项目要求的客户。作为开始生产的截止日期,我甚至在我们开始之前强烈地落后于时间表。我与他们交谈了延长项目的“咨询”阶段,并解释了我们如何推动我们的生产开始日期。我的客户没有欣赏这条消息,并推回“咨询”的额外费用。我们的主要利益攸关方请我们继续收集要求,而不是改变时间表。

另一周走了,我感到沮丧,我看不到前进的道路。在一个会议上,我随便说,如果我们要继续这个“头脑风暴”,我们就无法开始生产。客户立即同意并表示我们应该推动时间表并批准额外的费用。我很震惊。地板!

我很快就会明白,在他们的语言中,“咨询”是一个消极的,但“头脑风暴”是一个积极的。该项目最终取得了成功,我学会了一个有价值的教训。通信频率几乎与该沟通的质量一样重要。质量沟通始终以实际使用的单词的稳定解释开始。

另一个流行的策略是保持常用术语词汇表,并在项目开始时与客户共享。努力减少客户对内部行话的曝光金额。说出他们的语言。询问他们是否对您分享的词汇表有任何问题或意见,并解决了未来文件中的任何差异。

你的公司 ’S Jargon不会留下深刻印象,但您的客户将欣赏灵活性和愿意与共同的(有时不相同)语言合作。利用并维护这些条款的在线维基并在您的沟通计划中链接到它。

同意谈判

您将如何解决差异?如何持续记录批准和更改?在项目开始时,不要害怕与客户有坦率的对话,以如何解决整个项目的差异。

在项目上发生变化。这不是一个问题 如果 会发生变化;它会降低到 如何 你们都掌握并管理变更。有时您的客户可能无法理解这些变化的潜在范围。清楚地了解需要涉及到哪些客户端利益相关者的利益相关者将帮助您和您的客户在项目期间导航更改。利用利益相关者矩阵,并将其更新为在整个项目中的角色和人员更改。

如果您的利益相关者对项目管理的极为“绿色”,则可能有价值,以解释您在组织内的角色的动机。成功在贵公司的项目经理看起来像什么?您的价值仅基于按时和预算提供的项目,或者您的主管因素内部和外部客户服务指标吗?您的利益相关方如何在该项目上进行评估?

如果您和您的利益相关者彼此透明,就如何对成功的项目激励,那么对齐只会增加您成功项目的机会。

最终,如果您的客户开始他们的项目理解您流程的机制  - 它们存在的原因 - 您将能够更好地管理他们的期望并享受更好的整体参与。

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