定义范围:需求与需求

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对于您和您的利益相关者而言,定义和坚持您的项目范围有时可能是最紧张,最不舒服的经历。通过理解和假设进行除草以获取实际的可交付成果需要耐心和毅力。在本文中,我将讨论使需求收集过程更具吸引力和每个人都喜欢的方法。一世 ’我们还将逐步介绍一些工具和技巧,以指导您的客户和团队提高清晰度,评估和项目成功率。

在项目的某个时候,您将有一个利益相关者,它将对工作范围中商定的原始限制提出质疑。该利益相关者还可能质疑从一开始就定义项目的成功标准。当然,我们所有人都希望能够顺利进行每个项目而没有任何变化,但是我们知道,即使采用最可靠的计划,任务和期望也会在整个参与过程中进行调整和滑动。

我听说利益相关者和团队都将PM称为“阻碍主义者”和“项目警察”。作为项目经理,为了项目的利益,我们的工作有时会变得不灵活,当然,这不可避免地会以错误的方式摩擦某些项目发起人,即使这是为了长期利益。因此,让我们谈谈项目经理在我们的团队与项目发起人之间建立一致的同时可以专注于交付的方式。

如何在项目中定义范围

您的项目发起人或利益相关者是否了解在项目期间如何管理变更?您将如何传达正在提议一项更改或需要进行一项更改?您的利益相关者可能不了解如何(甚至不可能)期望改变。如果您使用文档交流变更,请在项目开始时进行回顾,以解释如何识别变更。向您的利益相关者询问有关他们如何通知项目变更的信息。

一个项目有望改变。作为项目经理,您可能也完全理解这件事。
嗯。但是,您确定您的项目发起人也了解吗?如果您的回答是“否”,那么现在就该为您的赞助商做好准备了。提出诸如“在项目结束时,如果我们能够按时,按预算交付或提供全部功能,您会认为它更成功吗?”不要在这里停下来!不管答案是什么,请花时间进行更深入的研究。了解推动成功指标的因素,并找到一种在整个项目中持续审查这些指标的方法。在开始项目之前定义商定的成功指标或标准将最终帮助其顺利交付。

画我一幅画

在一个特别流畅的项目中,我花时间制作了一张图形,以可视化方式概述了成功指标。我将此图形附加到每个状态报告和共享会议记录的顶部。随着时间的流逝,项目发起人开始质疑这些指标,并最终决定需要对其进行调整。这项更改很容易管理,因为我花了一些时间来巩固自己,然后定期传达我们对成功交付的共同理解。当需求改变时,图形也会改变以反映这些新目标。同样,期待改变-但是您需要进行研究以找出如何最好地与您的赞助商和团队进行沟通。

像小偷一样听

剧透警报:如果您密切关注您的涉众或客户的实际话语,您会发现更容易引导他们寻求最佳解决方案。不要简单地写下他们的要求,而要让他们更好地理解这些要求背后的“原因”。保持乐观。知道每个动作都有反应。如果您概述了一种特定的请求方法,那将由您来确保您也概述了潜在的结果。只有当每个人都了解每个决策的后果和机会时,才能与项目目标保持一致。成功的项目交付并不总是等于成功的项目。您的团队和利益相关者在整个项目中所拥有的经验也将成为值得关注的项目。

我们可以谈谈吗?

项目赞助在商业世界中很少被误解。罪魁祸首之一是C级套件与执行团队之间缺乏一致性。高管们很可能会掌握“需要”的内容,但可能在为单个项目或可交付成果定义成功标准的表中坐不到位。利益相关者矩阵可以是您的沟通计划的重要组成部分。花时间检查项目过程中的矩阵,因为随着时间的流逝,这些名称,角色和标题可能会发生变化。利益相关者将随着项目的进行而更改角色,职称,甚至完全退出项目,因此不时地确保您与正确的决策者合作是一个好主意。

怀疑?拿起电话

在使用电子邮件,文本消息传递和所有其他选择的数字时代,我们经常依靠那些来满足我们的通信需求。团队之间的决策和对话的文档很重要,但是很多时候,如果没有真正的人与人之间的对话,实际环境可能会丢失。我有一条一般规则,那就是,任何数字通信中只要有三到四个线程以上,就必须打个电话或进行面对面的交谈。自从我设定了个人基准以来,关于我作为项目经理的沟通技巧的反馈就大大提高了。如果有机会进行面对面的讨论,我强烈建议您将这些作为项目生命周期的常规部分。

如果您遵循这些简单的准则,那么从团队到利益相关者的每个人都会知道对他们的期望以及何时期望。使用更好的工具进行交流将有助于促进项目的成功范围。

诸如ProjectManger.com之类的交流工具也有助于支持上述方法。协作式在线软件提供了可以在项目的计划,监视和报告过程中轻松共享的工具。免费试用30天。

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